產品是企業一切營銷行為的載體，新品開發是企業搶占更大市場空間的有力武器，企業是否擁有特色產品，常常決定了企業的發展前景。很多企業都重視新品開發，也為此投入了大量的人力物力財力，但實際結果是：一些企業因為新品而迅速走紅，而更多企業卻徒勞無功。通過分析，我們發現失敗的原因往往是陷入新品開發的五大死穴。

一、產品開發與品牌路線不相吻合

戰線不統一，發生分歧一個優秀品牌需要有一條清晰、準確、并堅定不移的品牌路線，我們這里所說的品牌路線是指由品牌定位、品牌訴求、品牌風格等融合而成的品牌發展方向，例如恒安集團旗下的紙巾心相印自至自終以浪漫愛情為品牌訴求主線。從幾米漫畫系列、薰衣草系列、茶語系列等新品開發，我們均能夠準確、清楚的感受到它在產品開發推廣中要告知消費者就是這種浪漫愛情的情感。為什么它不叫綠茶，而叫茶語，并且配上一對男女騎著自行車的浪漫主畫面？就是要強調茶香中的一種默契，一種心靈語言的交流，一種心心相印的感覺！相反，金利來的品牌路線是男人的世界，而精巧的金利來女用皮包上市，卻模糊了品牌路線，削弱了品牌原有的男子漢的陽剛之氣，因此也沒有贏得女士們歡心。這就是新品開發不當所帶來的品牌淡化效應。

品牌路線是一個戰略性、方向性的問題，也是一個品牌在消費者心目中是白不是黑、是甲不是乙的區別于競爭對手的個性化體現。而新品開發是策略性問題，是應該不斷強化品牌在消費者心目中的個性，為品牌做加法，而不是減法，因此新品開發必須與品牌路線相符。共產黨的路線是共產主義，所以她的運動形式就是打土豪、分田地等，而完全區別于蔣介石政權扶持四大家族的做法。 　

二、新品開發沒搞清占位與占量的關系

所謂占位策略簡單講，就是使產品在未來的消費者心目中占有一個合適的位置。我們這個時代是競爭的時代，雖然不需要進行你死我活的肉體搏殺，但是，競爭的目的就是爭第一，搶占到自己最適合的位置，恰是無形搏殺。對于某個產品而言，就是根據消費者對其產品屬性的重視程度，為其產品設計和塑造一個具備一定特色，并能與競爭者的產品區別開來的特定的形象或個性，從而使其產品以生動的形象、獨特的個性，在消費者心目中占據恰當的位置。所謂占量策略，即是使產品在你擁有的市場領域中占有多少市場份額，欲向你的競爭對手搶占多少市場份額。因為我們是從事生活用紙行業，我們再拿一個紙巾例子來分析，作為國內知名品牌中順集團的紙巾潔柔，2006年推廣的一款新品面子系列，從它的產品質量、包材、廣告表現上，我們不得不承認這一款面子系列是紙品中的精品，也是潔柔所有產品系列中的精品，因此，我們認為它是潔柔占位型的產品，是用于提高潔柔的產品品牌形象，擴大行業的影響力，進而樹立于在這行業的技術領先地位的角色，而相反國際版和藍潔柔系列是占量型的產品，它的目的是通過價格優勢、終端促銷達到促進消費者的購買，搶占更多的市場份額。

占量產品的重要性，是地球人都知道的事情。而從品牌的長遠發展來說，雖然占位產品可能只占總銷量的20%左右，但卻更顯重要。首先，占位產品是品牌提升美譽度、忠誠度的必須選擇，沒有占位產品，在市場競爭日趨激烈的今天，一個品牌不可避免的陷入價格戰泥潭。其次，占位產品的開發推廣由于提升了品牌整體的美譽度，從而必然影響和提升其品牌所有品項（包括占量產品）的銷量，并且降低消費者對其品牌占量產品的價格敏感度，提升占量產品利潤。再次，占位產品由于高附加值，為企業帶來較好的利潤，將可能使企業實現20%的占位產品貢獻80%的企業利潤的良好局面。

現在很多企業在新品開發推廣時常常犯幾個與占位有關的錯誤：一是開發的產品都是沒有品位沒有技術含量的占量產品，缺乏占位產品，從而使品牌俘虜不了消費者。二是沒有認識到占位產品的作用與特性，老是追求占位產品的銷量，最后在急功近利中使占位產品的推廣半途而廢。三是把占量產品當成占位產品來開發和推廣，最終落得王婆賣瓜，自賣自夸的下場，賠了不少錢，而品牌形象卻還是上不去。

三、新品開發推廣的頻率沒把握好

產品同質化是現今任何行業所存在的競爭常態，微利也是社會的常態，因此很多企業在還沒有搞清楚為什么要開發其新品時，不知為什么沒過了幾天新品就冒出來，執行力超強得讓人佩服！我有位朋友，是做銷售的，有一天，碰到我，他就向我嘮叨不停，他說：近來公司又推出一系列新品，糟透了！我不解的問，有新品不是件很好的事，可以剌激經銷商進貨，促進消費者的購買，銷售量不就上去了嗎？他無奈地說，這一系列新品跟去年底的新品還不是一樣的產品規格，換湯不換藥，何況價位也差不多，況且去年的產品，經銷商的倉庫還壓著在那里一大堆，這一系列的新品公司還要求在本月內經銷商一定要訂貨，哎，真不知如何是好！看著朋友苦惱的樣子，我倒想對目前很多企業存在類似這種情況提一點建議。

產品生命周期（productlifecycle）觀念，簡稱PLC，是把一個產品的銷售歷史比作象人的生命周期一樣，要經歷出生、成長、成熟、老化、死亡等階段。就產品而言，也就是要經歷一個開發、引進、成長、成熟、衰退的階段。因此，不管是占位還是占量產品都必須有一個頻率的把握，太快和太慢都不好，太快的話有可能會造成企業資源過多浪費，市場拓展過多重復建設；太慢的話有可能會造成企業的產品老化，消費者對這個品牌的新鮮感的退化，將注意力轉移到其它品牌身上去。例如2004年初，心相印推出了幾米系列，并且花了很長的時間，做了大量的品牌推廣工作，最后才在行業中取得非常不錯的品牌效應。到2006年當幾米的銷售高潮將過時，又開發了新品茶語系列，又開始一輪新的品牌攻勢。同樣地，曾經以5億凈資產賣出58億高價的福建雪津啤酒，在新品開發推廣上也把握得恰到好處：從冰啤到純生到麥之初基本也都是間隔1-2年，真是一波剛平，一波又起。這一切均說明優秀的品牌在考慮開發和推廣新品是非常慎重的，并做到有的放失，每一個階段主推一個系列的占位產品。

四、邯鄲學步

跟風而為跟風對品牌剛開始切入市場時是一個可行的方式，但在品牌有一定的知名度之后，必須走出自己的路線，如果再跟風只能使品牌永遠落后。市場競爭者可以分為：領先者、挑戰者、跟隨者和補缺者，現代市場競爭越來越激烈，跟隨者的日子是越來越不好過，逆水行舟，不進則退，如果你總是跟隨，你遲早會被淘汰出局。我們現在所處的市場存在一個辯證法：市場永遠有跟隨者，但跟隨者永遠是短命的；要么你自己及時轉變策略，要么你將等著被淘汰。

因此跟隨策略的三大弊端顯而易見：一是產品沒有競爭力，不被消費者認同；二是由于習慣了跟隨，使企業散失了自主創新的能力；三是品牌由于缺乏原創能力，在業內和消費者中形不成好的口碑，從而無法贏得美譽度。例如2006年，在全國很多行業出了茶流行的趨勢下，心相印及時地捕捉住這一消費者的喜愛與市場信息，開發心相印茶語系列，然后圍繞著品牌形象進行全國強力推廣，從市場上的反饋信息，心相印這一系列是成功的，被消費者接受了。可是沒多久，另外一個全國知名的紙巾品牌也學習心相印推出了一系列的綠茶產品，而消費者根本不買賬，市場效果并不見得好，既不能帶來好的品牌形象，也不能帶來好的銷量和利潤，最后這個企業只能把這個系列產品冷處理了。 　

五、產品缺乏差異化，沒有個性由于產品缺乏差異化

很多企業只能過多從價格、包裝的角度進行挖掘和尋找賣點，但是卻不知這樣子在市場上要么不被消費者接受，要么所能支撐的時間周期性太短了，競爭力與生命力都堪憂。這種情況困惑了很多人，為什么會這樣？讓我們再了解一下產品的USP，USP（UniqueSellingProposition）中文意思為獨特銷售主張或獨特賣點，一個產品只提供一個賣點。USP定位策略的內容是在對產品和目標消費者進行研究的基礎上，尋找產品特點中最符合消費者需要的競爭對手所不具備的最為獨特的部分。因此，過多的同質化，品牌就不能形成自己的核心競爭力，最終只能淪為平淡或被市場對手淘汰，正如前面我們講到的占位產品，其實更多側重于產品的差異化，尋找能夠體現和提高自身產品的個性，與眾不同！

特別是競爭較為激烈的快速消費品行業，要實現產品的差異化，應該主要從以下幾方面尋找切入點：品質差異化、技術差異化、功能差異化、文化差異化等。比如樂百氏純凈水的27層凈化，從技術上進行切入，在國內飲料行業找到行業差異化，從而使得樂百氏在這一行業成就一翻天地。同樣的，我們所熟悉的心相印茶語系列，從中國人所喜歡的茶文化中找到了與品牌的結合點，堅持中高端的品牌定位，從而引導了消費潮流。相反，2004年伊利曾推出真棒雪糕，那電視廣告中胖小男孩的伊利真棒冰淇淋 ，要多棒有多棒的童音曾響遍了大江南北，廣告宣傳、渠道推廣力度不可謂不大，但最終伊利真棒卻敗走了麥城。為什么呢？最大原因我們不能不說歸根于其產品差異化不足，比起苦咖啡、四個圈、巧樂茲等幾個暢銷產品的優勢和特點，真棒明顯不足。另外，真棒的命名與目標消費群的情感溝通和共鳴也很牽強；真棒二字明顯很老土，不具備差異化，和時尚、美味、新潮、感官體驗等與雪糕密切相關的訴求似乎均無顯在聯系。

在整個企業的營銷活動鏈中，企業要保持市場競爭優勢，最大的贏利環節仍然會在產品這一環節，產品愈來愈成為企業能否活得滋潤的生命之泉！而從優秀品牌走過的足跡我們可看到，產品開發之路是一段艱辛的苦旅，正所謂人間正道是滄桑，除卻巫山不是云。上述筆者所提到五大死穴，也并不是絕對的死穴，它是相對的。

編輯：foodqm

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